精准定位，把握企业数字化“深水区”的关键

找到企业数字化阶段的正确阶段

在数字化转型中，不同的企业处于不同的阶段，每个阶段的问题都不同，甚至控股集团的不同业务子公司也可能处于不同的数字化阶段。一般来说，数字化转型企业可分为三种类型：“深水区”、“加速期”和“收获期”。

“深水区”企业普遍没有真正理解数字化改革的关键。他们认为数字化是由IT部门主导的业务，经常高举“IT领导”或“IT驱动”的旗帜，但往往不是关键，转型也跌跌撞撞，难以突破瓶颈。

“加速期”的企业大多集中在“加速期”IT以数字化支撑业务发展，实现企业业务良性发展，与“业务”融合。

而“收获期”企业更注重商业模式的创新，注重“舵手人才”的培养和储备，构建技术“生态”

IT“支持”而不是“领导”

在数字化转型中，许多企业，特别是瓶颈“深水区”，容易犯认知错误，将数字化理解为许多技术专业术语，过度提高IT的作用，喜欢喊“IT领导”和“领导项目”。但事实上，IT只是一种手段，企业转型的立足点应该始终是业务，技术手段只能发挥支持作用，单一的IT部门没有权力和责任领导整个公司的改革。既不能为了酷炫的数字技术而数字化，也不能过分迷信“高层助力数字化转型”。许多例子可以证明，过度提升IT的地位不仅有助于数字化转型，而且在业务方面的支持更少。让领导者在数字一线项目中，也不能真正促进数字项目的顺利运行，因为IT一直是一项门槛工作，作为非专业领导者应该专注于把握整体情况，利用权力调整数字转型部门之间的利益分配、平衡，同时允许数字试错。

聚焦业务融合

处于“加速期”的企业应注重对产业政策的解释，掌握关键词，了解整个产业政策的发展趋势。在此基础上，IT与业务在运营层面的整合。具体来说，我们应该关注九个方向：“财务、决策、绩效、人才、外包、组织、地点、工具、工作模式”。只有这样，我们才能实现从规划到实施的目标。例如，在在工作模式调整方面，我们可以逐步从传统的分布式、步骤式、瀑布式和项目系统转变为“敏捷和产品系统”，并考虑新的部落组织结构。建立新的KPI评估体系，让业务部门和IT共同承担责任，让IT参与一些数据投资决策。

培养“舵手型人才”队伍和数字“生态”

企业作为“收获期”，更需要思考如何创新数字商业模式。这就要求产品经理和总监从科技的角度思考如何实施和实施，这更多的是从商业模式的实现场景思考。例如，国内领先的金融控制集团提出了从人类出生到生命结束的全金融产业链服务系统，考虑了客户的出生数据、诊断和治疗记录、工作和财富，实现了“一站式全生命周期服务”。要提出如此新颖的商业模式，必须提前布局，培养“舵手人才”。这种“舵手人才”不仅需要从商业场景出发，善于思考商业模式，还需要具备一定的科技素养。随着数字化的发展，这样的人才在未来会变得更加紧张，成为龙头企业的重点挖掘对象。

最后，通过外部输出技术，从技术生态到业务场景的刺激，或通过“生态”链接多个系统，创造数字化“生态”是数字化转型的最高阶段模式。例如，麦当劳向银行开放其API组件，银行利用该组件增加其高频交易。其原理是银行沉淀的数据多为低频数据，难以控制客户行为。在添加麦当劳的API组件后，银行可以更独立地获取客户行为数据。麦当劳增加了自己的销售渠道。对于开放“生态”的麦当劳来说，其渠道成本相对较低，但有很大的想象空间。

在随后的问题中，孙志勇博士还就中国消费者和客户的数字化转型以及中国企业的数字化转型对促进中国经济可持续发展的意义提出了自己的看法。孙志勇博士认为，无论客户端和消费者在当前市场上的变化如何快速和多样化，就企业而言，不变的是打破“只有GDP理论”GMV、收入转向“客户体验”。目前，中国数字经济已占近40%。从长远来看，数字化转型将成为中国的主流基调，有助于提高国民经济质量。在这一时期，一些大型龙头企业数字化转型程度很高，相对落后的企业很难赶上。客观来说，差距明显增加。对于这些仍处于“深水区”的企业来说，弯道超车的时间窗口越来越小，只有未来五年左右。在整个数字化转型中，金融零售行业的一些龙头企业转型较快。此外，新能源汽车、半导体、手机芯片、高科技产业链等高端制造业也是未来更大希望和更多机遇的代表。

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